Hersey and Blanchard情景领导模型解释道

情境领导力:在本文中情景领导模型(SLM)是解释说。创始人保罗•赫尔希和肯尼思•布兰查德开发了一个将领导风格和情况联系起来的模型。这篇文章以一种实用和可识别的方式解释了风格、有效性和交互。

什么是情境领导?

做一个领导者并不总是容易的，工作环境中的领导力可以通过不同的方式来执行。保罗·赫西而且肯•布兰查德指出许多因素是决定领导风格的。起决定性作用的不仅仅是领导者的个人特征;他的员工也是如此。

此外，情况是决定性的和领导风格取决于这个。在20世纪70年代保罗·赫西而且肯•布兰查德明确并进一步发展了他们的情景领导模型的概念。

成熟

员工或团队成员的独立性取决于许多因素。首先，经验是衡量一个员工是否能够独立完成工作并承担(全部)责任的重要指标。

此外，他们必须有足够的知识和技能来独立完成他们的任务，并有足够的动力来领导自己。在同一岗位工作多年的人，可能技术娴熟，经验丰富，但可能因为缺乏职业机会而缺乏动力。高度的投入被视为成功的关键决定因素。

在这种情况下，这名员工在“成熟”一项上的得分不会像一个高度积极的同事那样高。如果一名员工开始在组织内的一个新职位，他也需要一段时间才能在那里变得成熟。新入职的员工、刚毕业的毕业生和实习生将在成熟期较低的一侧停留更长时间。毕竟，人们需要几个月到一年的时间才能完全工作。

情景领导模型

保罗·赫西而且肯•布兰查德在抛物线的基础上设计了这四种情境领导风格。横轴表示成熟度(员工的独立性)，从高到低表示等级。在横轴的相反方向上指令行为表示从低到高。这里指的是提供给员工的指导水平。在纵轴上，它们表示从低到高支持行为；对员工的支持程度。

20世纪70年代，Hershey和Blanchard明确并进一步发展了情景领导的概念。在他们的情景领导理论他们指出，领导风格的有效性取决于情况。

但是什么是决定情况的因素呢?员工的成熟度和他们的态度都是决定性的。因此保罗·赫西而且肯•布兰查德区分成熟度或领导方法的四个级别，可以放在他们的情景领导模型中。这些也被称为发展水平。

• S1。导演领导的指示多，支持少;能力低，积极性低。
• S2。训练:领导的很多指导和很多支持;能力低，积极性高。
• S3。支持:领导的指导少，支持多;能力强，积极性低。
• S4。委托:领导的指导少，支持少;有较高的工作能力和积极性。

绩效准备水平是员工执行任务的意愿和能力的结合。

情境领导模式:领导风格

根据保罗·赫西而且肯•布兰查德领导者必须根据员工的成熟程度来调整自己的领导风格。随着成熟度的提高，员工的独立性也相应提高。这种情境化的方法导致了四种领导风格。

S1:讲述(导演)

在这个层次上，领导者必须处理那些没有能力和(仍然)没有积极性的员工。这可能有不同的原因。新员工和/或没有经验的员工没有足够的能力独立完成任务。当一个员工没有足够的能力来完成一项任务时，它可能会被认为是一种威胁。

这可能会导致他推迟任务或不情愿地这样做。在这种情况下，对整个工作过程进行良好的指导和监督将是最好的领导风格。这有时也被称为任务导向型领导，很少或根本不关心人际关系和支持。

当涉及到员工必须完成的任务时，他们会从领导那里得到很多指导。它不仅明确了最终目标，而且明确了在这一过程中必须采取的步骤。这就是为什么他需要以组合任务的形式给出具体的指示。领导做最后的决定。

赞扬员工取得的进步会有帮助，不要一次性给他太多信息。对于领导者来说，让员工用自己的话重复他应该做的事情是个好主意。这样，就可以清楚地知道指令是否被正确理解了。

S2:销售(辅导)

在这个层次，员工有独立工作的愿望，但他们还没有能力做到这一点。他们是那些还没有达到完全成熟的员工，并且受到诸如组织变化或改革等情况的阻碍。该员工想要投入工作热情，但由于缺乏技能和知识，他不能独立工作。

这样的情况可能会让员工没有安全感。通过解释自己的决策，倾听员工的想法，给予他们全心全意的关注，领导者就是在引导员工。这种风格可以与协商式领导风格相比较。

这种领导风格也被称为销售是有原因的;领导者必须向员工“推销”任务，并让他相信自己有能力完成这些任务。具体的指示在这里很重要，平等的交流也很重要。

领导做决定，但如果员工提出问题并想知道任务的目的是好的。当员工表现出进步时，应该表扬他，让他对自己的技能有信心。

S3:参与(支持)

在这个层次上，员工有能力，但(暂时)不愿意。他们是合格的员工，但由于任务太多，他们可能会觉得自己被工作淹没了。这会让他们缺乏安全感和不情愿。为了消除这种不安全感，重要的是领导者与员工协商并支持他们的工作。

通过让员工参与决策过程，接受度会提高，员工将能够再次独立工作。也有可能是犯了一个错误，员工为此责怪自己。这会使他停滞不前，失去信心。这就是为什么领导人的支持很重要。

员工需要受到激励，重新获得独立决策的信心。对于领导者来说，给予员工这种信心并提醒他过去做得很好的其他任务和项目是一个好主意。

这种类型的员工可以从一些冷静的、面对面的头脑风暴或争论一个问题中受益。这增加了他的自信，使他的上级成为他可以交谈的人。允许员工承担一些风险，并相信自己的能力。

S4:授权

在这个层次上，员工能够并且想要独立地完成他们的任务，他们具有较高的任务成熟度，因此他们需要较少的支持。员工主动向领导汇报自己的进展情况，并在出现问题或工作停滞不前时指出。由于他们的独立性，他们变得有动力，因此领导者不必不断地与他们协商。

授权似乎很容易，但在实践中却很少如此。领导与员工讨论最终目标，何时完成任务(截止日期)以及计划如何完成任务，这是一个好主意。可以计划评估时刻以监控进度并检查是否一切都按计划进行。

领导者必须意识到，授权需要保持距离;员工对决策负责。如果事情进展顺利，赞美是必要的。增强信心和放手是授权的基本技巧。

情境领导模式:领导行为调整

通过情景领导，领导任务行为立即调整到员工的行为。Hershey和Blanchard认为，主要因素是独立性和适用性。基于这两个因素，他们直接联系了四种情境领导风格。

值得注意的是，一个领导者必须愿意对他的员工非常灵活。此外，员工将始终在授权(积极)方向上发展自己(S4)。

情境领导模式:互动

反之，领导者及其情境领导风格会直接影响到员工的适合程度。当员工更适合某项任务时，他就会承担更多的责任。这会增加他的安全感，进而对他的素质产生积极的影响。

尽管有这种相互作用，但重要的是，领导者要意识到在不同的情况下采用他的领导风格。在紧急情况下，他很好地应用了S1讲述风格，而S4更适合于独立运营的项目组。除了各种各样的情况，领导者还必须调整他的情境领导风格，以适应他的员工。

与变革型领导的比较

与变革型领导很简单，尽管这是两种截然不同的领导方法。在哪里变革型领导情境型领导力主要侧重于以一种不同的方式领导一个组织经历变革，如合并、裁员或重组，情境型领导力着眼于形势、员工的独立性和工作的复杂性。

变革型领导在组织内部发生(重大)变化时为员工提供支持，给予他们信任，激励他们适应变化并贡献想法。

使用变革型领导在美国，领导者能够与员工进行多次讨论，公开告知他们并让他们参与辩论，增加相互信任。在这个意义上，它类似于情境领导。

其中，领导的支持(关系导向)与领导的指导(任务导向)相结合起着重要的作用。然而，情境领导总是可以应用的。变革型领导主要适用于不断变化的组织。

轮到你了

你怎么看?你如何在日常实践中运用情境领导力?你认可这个实用的解释吗?还是你有更多的建议?好的情境领导的成功因素是什么?

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更多的信息

1. 赫西,P。(1985)。情境领导者。华纳的书。
2. 赫西,P。而且布兰查德，k.h.(1977)。组织行为管理:人力资源利用。普伦蒂斯霍尔。

如何引用这篇文章:
穆德，P.(2012)。Hersey and Blanchard的情景领导模型解释了。从Toolshero检索[插入日期]://www.adhassurance.com/leadership/situational-leadership-hersey-blanchard/

发表于:03/14/2012 |最后更新:11/08/2022

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